Сделать домашней|Добавить в избранное
 

Развитие творческого мышления и интеллекта

 

Тренинг организационных изменений

Слово «изменение» сейчас известно во всех организациях. Это слово часто вызывает обеспокоенность, а иногда — страх у тех людей, кто верит в максиму «лучшее — враг хорошего». Для других оно является предвестником испытаний и волнующих событий, а кое-кем воспринимается как сигнал тревоги, зовущий на бой за личное или коллективное выживание. Во всех этих реакциях есть доля истины, однако не стоит видеть в изменении конец света. Старых собак можно обучить новым трюкам, и люди всех возрастов, любых типов личности, способностей и рода деятельности часто поражаются своей приспособляемости и собственному вкладу в перемены.

По ходу соревнования за более эффективное использование ресурсов организациями людские ресурсы подвергаются пристальному рассмотрению с позиций опыта и навыков сотрудников и их соответствия грядущим организационным задачам. В тех организациях, которые привыкли к переменам и где изменение рассматривается как эволюция, а не как революция, вряд ли поселятся тревога и страх. Подобные организации научились управлять изменениями; они научились вовлекать в них всех и каждого, научились коммуникации, узнали, как приступать к изменениям и как их преподносить. Они превратились в обучающиеся организации.

Такое научение не происходит случайно. Его нужно поощрять с помощью эффективного управления изменением. Ответственность за это не сразу связывается сознанием с какой-то конкретной службой или функцией, однако по размышлении можно оценить роль, которую играют в этом деле тренинг и развитие. Речь идет не о том, что тренеры строят империи, а о более широком использовании навыков и техник, которыми они хорошо владеют.

Во-первых, методологии и техники исследования и анализа, которыми пользуются тренеры, имеют самое непосредственное отношение к научным исследованиям, проводимым в более широком организационном контексте, а также к развитию организации как целого. Во-вторых, любое изменение в работе организации по необходимости влечет за собой изменения в работе отдельных людей и способах, которыми они ее выполняют. Это делает тренинг и развитие органической частью процесса и отводит тренерам более разнообразные роли.

Чтобы взять на себя такие роли, тренерам необходимо изменить свои профессиональные функции. Когда все вокруг меняется, служба тренинга не может оставаться в стороне. Для тренеров нет ничего нового в том, чтобы называть себя «агентами изменений», и если в прошлом это могло звучать несколько банально и претенциозно, то сегодня такое определение полностью соответствует положению дел. По мере того как службы тренинга и профессиональные тренеры получают все большее признание и представительство на управленческом уровне, а следовательно, все более включаются в реализацию корпоративной стратегии, тренерам приходится повышать уровень знаний и совершенствовать навыки работы в областях, в которых им, возможно, не доводилось работать в прошлом.

В этой книге Джим Стюарт, работавший с рядом крупных организаций, обращается к своему опыту консультанта по тренингу и развитию. При этом он показывает, почему функции тренинга и развития должны быть тесно связаны с организационным развитием и как тренеры могут применить свои навыки и методологию в этой жизненно важной сфере. Эта книга имеет четкую практическую направленность, но в ней освещаются и теоретические основы, которые помогают тренерам уверенно развивать свои роли и играть активную роль в реализации и управлении изменениями.

Роджер Бакли
Менеджер (Тренинг тренеров)
Национальный Вестминстерский банк
Сентябрь 1991


Введение


При написании этой книги в первой редакции я отметил ряд значительных перемен, происходящих во всем мире. К последним относятся воссоединение Германии и демократизация бывших стран коммунистического блока в Центральной и Восточной Европе. Их примеры показывают непредсказуемость изменений, поскольку даже за 5 лет эти события было невозможно предвидеть.

Я также привел и другие примеры, включая окончание «холодной войны» и превращение капиталистической идеологии в ведущую силу в экономике и мировой политике. Различие между этими примерами заключено в ощутимом отличии изменения как «события» от изменения как «процесса». В первой группе примеров представлен более или менее устойчивый сдвиг от одного набора условий к другому. Иными словами, изменение состоялось. Германия теперь едина, а многие бывшие коммунистические страны имеют сейчас демократические политические системы. Из примеров второй группы видно, что изменение разворачивается во времени, поскольку господствующая роль капитализма неуклонно возрастает. Иначе говоря, изменение происходит.

Господство или упадок капитализма являются, конечно, предметом широких академических дебатов. Есть те, кто отстаивает так называемый тезис о конвергенции, который постулирует растущую однородность экономических и политических систем в мире. Другие настаивают на историческом характере различий и говорят, что культурные традиции не позволят достичь подобной однородности.

Какая бы из этих точек зрения ни была справедливой, они не представляют интереса для данной работы. Предметом наибольшего внимания является взгляд на изменение как на событие или процесс; что касается предвосхищения значимости и предсказания последствий, то эта задача почти невыполнима. Это, безусловно, справедливо на уровне глобальной политики и экономики. Я берусь утверждать, что можно быть уверенным только в двух фактах. Во-первых, в том, что будущее неопределенно. Во-вторых, что любое отдельно взятое изменение повлечет за собой другие. Таким образом, мы можем заключить, что изменение как постоянно, так и неопределенно.

Приведенные примеры заимствованы из мира политики. Я не хочу сказать, что другие факторы не меняются или не имеют значения. Примерами значительных изменений изобилуют сферы науки и технологий, что приводит к серьезным экономическим и социальным последствиям. Такими примерами являются успехи генетики и широкий доступ к информационным потокам. Первые открывают огромные возможности для медицины, а также высвечивают и порождают серьезные социальные проблемы. Таким же образом второе заключает в себе колоссальный потенциал в смысле доступа к информации и поднимает важные вопросы о природе и функции социального взаимодействия.

Итак, мы вправе утверждать, что фоном для данной книги оказываются широкомасштабные глобальные изменения. Во второй половине XX века непрерывное, неопределенное, непредсказуемое и внезапное изменение выступает как условие жизни, которое станет еще актуальнее в XXI столетии. Научиться ориентироваться в таких условиях и управлять ими является, на мой взгляд, самой главной проблемой, стоящей перед миром сегодня. Поскольку эта проблема стоит перед миром, постольку она стоит перед вами, передо мной и организациями, в которых мы трудимся.

Контекст

Беглый обзор заголовков и содержания последних книг, посвященных менеджменту, и современных программ просвещения и тренинга менеджмента покажет, что, наверное, чаще всего в них говорится об «изменениях» и «управлении изменениями». Такой вывод заставляет предположить, что интерес к управлению изменениями в организациях растет с той же скоростью, что и сами изменения. Этот процесс, впрочем, следует приветствовать, так как он указывает на признание безотлагательности проблемы.


Растущая коммерциализация
Растущая конкуренция
Суверенность потребителей
Необходимость персональной/индивидуальной ответственности и контроля
Технический прогресс
Изменения долевого участия государства
Политические влияния
Фундаментальные социальные перемены
Демографические изменения

Схема 1.1. Перемены, с которыми столкнулись организации в 1990-х годах (источник: Stuart, 1990b)


Конечно, не все организации проявляют прямой интерес или связаны с мировой политикой, генетикой и информационными потоками. В работе Питера Сенджа, которая обсуждается ниже, показано, что все организации хотя бы косвенно заинтересованы в этих вопросах. В данном случае глобальная политика наверняка будет представлять решающий интерес лишь для международных корпораций и в крупных организациях станет средством поддержания и развития успехов через экспорт и международную торговлю. Однако здесь же необходимо учесть, что даже самая маленькая организация должна принять в расчет два фактора. Во-первых, изменения в глобальной политике и науке порождают экономические и социальные последствия, которые влияют на межгосударственные и местные географические рынки. Выживание мелкого бизнеса будет зависеть от управления реакциями на эти изменения. Во-вторых, изменения переживаются как ускорение, характерное для всех отраслей экономики. Многие из этих перемен отражают специфику той или иной государственной или региональной экономики. Поэтому с проблемой управления изменениями приходится сталкиваться всем организациям, мелким и крупным, промышленным, коммерческим и государственным, ориентированным как на услуги, так и на маркетинг или производство.

В поддержку этого аргумента и для иллюстрации контекста приводится рис. 1.1, на котором суммированы результаты исследовательского проекта, предпринятого мной в отношении меняющейся роли практиков, занимающихся развитием менеджмента. Результаты моих изысканий, предпринятых в начале 1990-х, были подкреплены международным исследованием, проведенным британской Группой Эшриджа по изучению менеджмента (Ashridge Management Research Group), в котором было установлено, что на организации влияют одни и те же экономические и технологические факторы. Эшридж выделил следующие «триггеры изменений»:


Финансовые потери.
Снижение доходов.
Рост конкуренции.
Потеря рынков.
Спад производства.
Развитие технологий.
Утилизация штатов.


Исследование, проведенное в период между 1993 и 1995 гг. с участием старших практиков по управлению людскими ресурсами, подтвердило эту более раннюю картину (Stewart and Sambrook, 1995). Практики продолжают называть технологии, конкуренцию, государственную политику и демографические особенности как важные экзогенные переменные, подверженные непрерывному изменению. Таким образом, решающим условием деятельности организаций на пороге нового столетия является постоянное изменение. Это контекст, на котором основана данная книга.

Цель

В организациях ответственность за реакцию на изменения возлагается на руководство. В этом смысле, как признал Друкер (Stoner, 1989), «руководство» есть собирательное понятие, которым в организации обозначаются люди, в наименовании должности которых содержится это слово, и/или обязанные принимать решения для обеспечения текущего и долгосрочного выживания. Один главный администратор, у которого я однажды брал интервью (Stewart, 1990), имел целью построение организации, где все сотрудники на всех уровнях отвечают за руководство собой как ресурсами и поставщиками услуг. Таким же образом Уотсон (Watson, 1994) настаивает, чтобы менеджеры всех уровней имели стратегическое понимание того, что их решения и действия влияют на долгосрочное выживание.

Вообще старшие администраторы должны осуществлять изменения; они также отвечают за тренинг и развитие. Главная задача данной книги — продемонстрировать, как можно воспользоваться развивающимися вмешательствами, чтобы помочь осуществлению изменений. В мои намерения входит объяснить, почему и как занятия по тренингу и развитию оказываются решающим компонентом в адаптации к изменениям и отклике на них. Исходя из этой задачи и утверждения об ответственности руководства за развитие, книга адресована руководителям в любых областях деятельности. Однако я, будучи профессионалом в этой сфере, уделяю особое внимание тренингу и развитию и, как специалист по развитию, естественным образом рассматриваю материал с этой точки зрения. Содержание книги представит, вероятно, наибольший интерес для практических работников, занятых управлением людскими ресурсами (УРЛ) и развитием людских ресурсов (РЛР).

Моя цель состоит в том, чтобы рассмотреть отношения, существующие между управлением изменениями и практикой тренинга и развития. В настоящее время является общепризнанным фактом то, что первым определяется долговременный успех. Вполне признается и связь между успехом организации и тренингом и развитием (Moorby, 1991; Buckley and Caple, 1994). Здесь я стою на той позиции, что без продуманных, тщательно спланированных и профессионально проведенных тренинга и развития любая стратегия изменений наверняка окажется несовершенной.

Второй целью является попытка обобщить различные мысли как об управлении изменениями, так и о тренинге и развитии. Растущее число книг и программ развития привело к смешению терминов. Одним и тем же понятиям и высказываниям приписывается различный смысл. В такой ситуации принятие грамотных решений становится затруднительным. Поэтому я надеюсь обеспечить структуру анализа, которая облегчит сравнение и противопоставление различных, или конкурентных, подходов, а также достижение эффективных решений в соотнесении стратегии с целью.

Содержание и структура

В этой книге внимание сосредоточено на подходах и методах управления изменением, которые либо предполагают развивающие вмешательства, либо непосредственно связаны с ними. Под этим я понимаю существование ряда методов, которые по общему признанию входят в компетенцию профессионалов УЛР вообще и профессионалов в сфере тренинга в частности. Большая часть последних изысканий и дебатов, разгоревшихся между теоретиками и практиками, сфокусировалась на необходимости для занятых в УЛР взять на себя более стратегические административные роли в организациях, а также намного теснее связать свою деятельность со стратегическим курсом и деловыми потребностями организаций (см. McGoldrick and Stewart, 1996). Коль скоро мы установили, что в эти потребности входит управление изменениями, то для того, чтобы деятельность УЛР оставалась значимой, она должна реально помогать организации добиться эффективности в этой сфере. Поэтому содержание книги фокусируется на описании развивающих методов и вмешательств, которыми можно поддержать управление изменениями, а также на изучении их практической реализации.

Есть много свидетельств тому, что многие специалисты УЛР/РЛР пока еще не обеспечивают необходимого вклада в работу организаций. Роль специалиста по развитию, конечно, меняется. Исследования указывают, что такой специалист превращается в консультанта по организационному развитию и агента по изменениям. Такая роль не является совершенно новым явлением, и она становится все более привычной и значимой. Ее выполнение требует понимания исследований и теорий, взятых из общественных наук. Подходы и методы, включенные в данную книгу, отобраны с целью позволить практическим работникам взять на себя эту нарождающуюся роль и применить в своей практике соответствующие методы и техники.

Структура, к которой я прибегнул для построения материала, отражает три уровня изменений: организационный, групповой (или командный) и индивидуальный. Такая структура используется сейчас повсеместно, особенно когда речь идет о таких понятиях, как «обучающаяся организация» (см. главу 6). В главах 3–6 рассматриваются теории, модели и методы, имеющие особое отношение к сквозному изменению, или изменению на организационном уровне. Главы 7, 8 и 9 фокусируются на групповом, или командном уровне. В главах 10 и 11 рассматриваются изменения на индивидуальном уровне.

Такое разделение на три уровня не должно пониматься в том смысле, что один уровень исключает другие. На самом деле в практических условиях их трудно разделить и работать в пределах одного уровня в отрыве от двух других. Я, однако, полагаю, что это разделение обеспечивает полезную аналитическую структуру для размышления над ролью и задачами различных подходов и методов. Хотя признается, что для успеха любой стратегии изменения потребуется использование методов всех трех уровней, а также интеграция этих уровней.

В главе, которая следует за этим введением, представлены некоторые соображения по поводу природы изменения с точки зрения организаций, а также рассматривается, какие можно извлечь уроки из феномена изменения как естественного события в функционировании планеты. Последняя глава книги вновь обращается к этой спекулятивной теме и представляет две модели, созданные мною ради обеспечения общей концепции управления изменениями с помощью тренинга и развития.

Характер и назначение книги

Содержанием данной главы является пока что частный взгляд на природу организаций и смысл управления. Необходимо признать, что мое понимание этих вещей является предметом вопросов и сомнений. Многие авторы работ по организациям и менеджменту более чем усомнятся в моем утверждении, что организации полезно рассматривать как обладающие некоторой формой независимого, или «объективного», существования или что интересы управления могут совпадать с интересами не управления (например: Watson, 1994; Legge, 1995). Природа реальности, «истоки» человеческого поведения и оптимальные, или наиболее эффективные, пути служения интересам людей являются предметами гораздо более широких дебатов, чем теоретические аспекты организаций и менеджмента. Направление академической мысли и творчества, известное как постмодернизм, подвергает сомнению общепринятый взгляд на природу человеческого существования и опыта как связанную с той или иной концепцией объективной реальности (Fisher, 1996). Открытия в биологии и генетике (Dawkins, 1989), а также споры, ведущиеся вокруг истинности и применения социального дарвинизма, углубляют и обновляют устоявшееся разделение ролей природы и воспитания в человеческом поведении. Сравнительный анализ, проводившийся в связи с прошлым распространением капитализма в мире, порождает споры вокруг способности экономических систем служить интересам всех людей. У меня нет возможности рассматривать здесь эти аргументы. Исходя из задач данной книги, я принимаю за аксиому то, что организации полезно рассматривать как объективные сущности, что можно повлиять на человеческое поведение и что процессы управления можно поставить на службу коллективным экономическим интересам.

Возможно также, что внимательный и вдумчивый читатель найдет в содержании несоответствия и даже противоречия. Это вызвано тем, что настоящая книга, по сути, является изложением моих личных взглядов на рассматриваемые предметы, а также тем, что теории, как и все прочие аспекты жизни, несут в себе те же черты; они могут противоречить друг другу на уровне интеллекта и в то же время представлять практическую ценность. (Для тех, кто интересуется: это почти постмодернистский аргумент!) Одним из примеров тому является существование конкурирующих теорий обучения, которые при сравнении между собой обнаруживают исходные несоответствия, однако оказываются чрезвычайно полезными и практичными при создании возможностей для обучения.

В мою задачу, таким образом, входит не установление истины, а скорее написание книги, обладающей практической ценностью и содержащей концепции и идеи, которые можно с пользой применить на деле. По этой причине я не вдаюсь в интеллектуальные доводы. То, что я описываю, имеет ценность для меня в моей собственной практике, и я намереваюсь сделать изложенное столь же ценным для других. Менеджмент, независимо от того, чем его считать — наукой или искусством, отличается в первую очередь прагматизмом, и наиболее важным я считаю то, что позволяет или могло бы позволить ему работать.

В соответствии с этим подходом книга носит как академический, так и неакадемический характер. Она академична в том смысле, что я рассматриваю в ней теории, которые, на мой взгляд, должны быть усвоены. Но я делаю это при помощи простых терминов так, как мне нужно. Возможно, что при этом я допускаю некоторую несправедливость по отношению к родоначальникам данных теорий, которые, по крайней мере, могут удовлетвориться их применением и использованием. Кроме того, в книге содержатся мои собственные теории и модели. Во всех случаях я стараюсь подкреплять изложение примерами и/или разборами случаев.

Я попытался обеспечить связный и комплексный обзор многих подходов и методов, взятых из различных источников. Однако это не означает, что данная книга должна быть прочитана от начала и до конца. Кое-какие полезные сведения можно извлечь из отдельных глав. В некоторых главах, например, излагаются теории, лежащие в основе подготовки к методам исследования. Те, кто не слишком интересуется теорией, могут перейти прямо к практическим главам. Таким же образом, если текущая работа фокусируется на общем организационном или командном развитии, то в первую очередь можно прочесть соответствующие главы. Я надеюсь, что книга представит полезный справочный материал, к которому можно обращаться по мере необходимости.

Некоторые исходные определения

Последнее, что нужно сделать в конце этого введения, — дать некоторые рабочие определения. Есть четыре важнейших термина, в употреблении которых необходимо прийти к единому пониманию. Первый из них, изменение, определяется в следующей главе. Здесь же достаточно сказать, что изменение означает просто-напросто различие. Это утверждение может показаться банальным, но оно важно и точно. Управление изменениями — это управление различными обстоятельствами. Другие термины, нуждающиеся в определении, рассматриваются ниже.

Менеджмент

Менеджмент, по сути, есть процесс согласования и достижения организационных целей. Этим определением подразумевается потенциал служения коллективным интересам и предполагается, что сущность управления больше связана с созданием возможностей, чем с контролем. В контексте изменения управление означает предвосхищение, реагирование и инициативу, которые гарантируют, что процесс изменения будет подкреплять собой согласованность и достижение целей. Это значит, что изменения, происходящие внутри организации (на которые проще всего повлиять и решиться), соответствуют требованиям изменений, происходящих вне организации (которые с наибольшим трудом поддаются воздействию и управлению). Менеджеры несут ответственность за собственную и организационную гибкость, позволяющую использовать изменение для получения позитивных результатов. Это показано на рис. 1.2.

Рабочие организации

Термин «рабочая организация» и слово «организация» я использую как синонимы на протяжении всей книги. Оба они обозначают собрания индивидов, организованные в узнаваемую социальную систему для производства и обеспечения тех или иных товаров или услуг. Как и Уотсон (Watson, 1994), я рассматриваю социальную систему как совокупность постоянных человеческих отношений. В нормальной ситуации двумя ключевыми признаками отношений, характерных для организации, являются использование концепций работодателя и служащего и наличие иерархической структуры для руководства распределением властных полномочий. Мое определение призвано охватить все подобные социальные системы вне зависимости от отрасли экономики, в которой они действуют. Его также можно применить к таким подсистемам, как отделы, деловые подразделения, предпринимательские центры или функциональные отделения. С учетом задач этой книги такие подсистемы можно рассматривать как отдельные и независимые организации.

Тренинг и развитие

Тренинг и развитие связаны с организационной функцией, целью которой является гарантия того, что вклад индивидов и групп в согласование и достижение организационных целей достигает своего максимума через развитие соответствующих знаний, навыков и установок. Эта функция осуществляется через развитие людей как индиви- дов, членов рабочих групп и более широкой организации. Разграничение между тренингом и развитием, с одной стороны, и РЛР (равно как и УЛР) — с другой, является проблематичным (McGoldrick and Stewart, 1996). Однако на протяжении всей книги я использую термины «практики УЛР и РЛР» и «тренеры» в качестве синонимов. С моей точки зрения, все практики подобного толка должны уметь выполнять эту функцию, участвовать в процессе УЛР и обеспечивать развитие.
Уважаемый посетитель, Вы зашли на сайт как незарегистрированный пользователь.
Мы рекомендуем Вам зарегистрироваться либо войти на сайт под своим именем.

Комментарии:

Оставить комментарий
Информация
Посетители, находящиеся в группе Гости, не могут оставлять комментарии к данной публикации.
 
DataLife Engine.